Fazer ensaios e escrever artigos foi, durante os tempos de mestrado e doutorado, uma prática constante. Não pensávamos muito em likes naquele tempo, mas em nos aproximar de autores, teorias, ferramentas e do conhecimento que nos chegava pelas mãos de grandes professores da USP e da PUC-SP.

Seguindo a linha do texto anterior e com os dois pés no mundo corporativo, percebo que o mercado já não discute mais quem é um bom líder, mas o que diferencia aquele que entrega resultados daquele que transforma pessoas e organizações. E já semeio uma questão: quando você pensa em liderança, em qual dessas duas perspectivas se enquadra?

Quando comecei no jornalismo, lembro-me de que um líder era quem organizava o trabalho, distribuía as tarefas, cobrava resultados, resolvia conflitos e dominava tecnicamente a função. E isso era suficiente.

Mas e hoje? Falamos de inteligência emocional, líderes adaptativos, humildade, desenvolvimento humano. Em outras palavras: deixamos de valorizar apenas a profissão para reconhecer profissionais que transitam por diferentes competências.

Um líder de vinte anos atrás resolvia problemas; hoje, desenvolve pessoas capazes de resolvê-los. Antes, dava respostas; agora, faz perguntas. Antes, ensinava processos; hoje, desenvolve o pensamento. Antes, buscava controlar; agora, compreende que não pode controlar tudo. Antes, marcava longas reuniões; hoje, produz alinhamento.

Por que trago Foucault para estas linhas? Primeiro, porque estudei parte de sua obra e a utilizei como fundamento em artigos, monografia, dissertação e tese. Segundo porque, sinceramente, este autor conversa muito melhor com tudo isso do que aquela cantilena da falsa humildade presente em muitos cartazes de RH e cursos que vemos pelas redes sociais, afirmando que um bom líder precisa ter esta ou aquela qualidade. Foucault faria outra pergunta: como o poder funciona dentro de sua empresa?

O poder não é uma coisa que alguém possui. Ele é circular e se exerce fundamentalmente nas relações. Está em toda parte justamente porque nasce delas. Assim, um líder não "tem" poder; ele precisa compreender em quais relações de poder está inserido. E isso muda tudo.

Vamos imaginar a relação entre um Scrum Master e seu time. Se você deseja controlar tudo dentro dessa estrutura, cria dependência e equipes frágeis. Mas, quando distribui decisões, fortalece a autonomia e faz o poder circular. Essa essência está presente em Foucault e nos conduz a um paradoxo que merece reflexão: quanto maior o poder formal, menor deveria ser a necessidade de exercê-lo.

A filosofia também nos oferece outra contribuição importante, desta vez tributária do estoicismo. Ela nos convida a pensar em um líder que governa suas escolhas, seus julgamentos e suas ações, e não as pessoas, seus comportamentos ou todos os resultados.

Vista por essa ótica, a liderança compreende os limites do controle sem depender dele para existir.

Por fim, percebo que toda reunião, Sprint Review, Retrospectiva ou Daily é um espaço onde o poder circula. Ali, ele se manifesta em quem fala, em quem silencia, em quem define a pauta, em quem pode discordar, em quem decide quando um assunto se encerra e, até mesmo, em quem fala mais do que deveria. Tudo isso traduz relações de poder.

Penso, então, que liderar não é concentrar o poder, mas compreender como ele circula dentro da equipe e assumir a responsabilidade pela forma como essas relações são construídas.

E deixo uma última pergunta: se o poder circula nas relações, que tipo de poder você tem ajudado a construir dentro da sua equipe?